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Erfolge und Misserfolge beim Change Management


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Januar 2004

Beschreibung

Beschreibung

Die Zukunft von Wirtschaftsunternehmen und anderen Organisationen hängt entscheidend davon ab, wie erfolgreich sie organisationale Veränderungen umsetzen. Change Management ist eine der wichtigsten unternehmerischen Kernkompetenzen. Misserfolge beim Veränderungsmanagement können die Existenz jeder Organisation und die Arbeitsplätze ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefährden. Das Buch führt zunächst in zentrale Probleme, Theorien und den aktuellen Stand der Forschung ein. Auf dieser Grundlage und gestützt durch die Ergebnisse einer internationalen empirischen Praktiker-Befragung über Erfolge und Misserfolge von Veränderungen wird eine umfassende integrative Multi-Source Change Management Theorie entwickelt. Insgesamt 361 Praktikerinnen und Praktiker aus acht Nationen wurden zu Best- und Bad Practice-Modellen von Veränderungsprozessen mit speziellen Strukturlegetechniken in Intensivinterviews und mit standardisierten Fragebögen befragt. Durch die Methodenkombination können frühzeitig allgemeine Erfolgsfaktoren überprüft werden. Gleichzeitig können aber auch einzelfallspezifische Erfolgschancen, Probleme und Misserfolgsrisiken exploriert und identifiziert werden, um maßgeschneiderte Verbesserungen oder Problemlösungen im Veränderungsprozess zu erarbeiten und umzusetzen. Die neuartige Methode wird Change Explorer genannt und kann sowohl in der praktischen Anwendung als auch in der Forschung verwendet werden.

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6 2;Vorwort;12 2.1;Kapitelübersicht und Empfehlungen für Leser/innen mit unterschiedlichen Interessen;13 2.2;Dank;17 3;Was ist Erfolg beim Veränderungsmanagement? Grundbegriffe und Kriterien;20 3.1;1.1 Veränderungstempo, Erfolg und Misserfolg;20 3.2;1.2 Best-Practice-Modelle;22 3.3;1.3 Unterdrückung von Problemen und Lernen aus Fehlern;24 3.3.1;1.3.1 Psychologie der Gerüchte;25 3.3.2;1.3.2 Probleme erkennen und managen;25 3.4;1.4 Grundlegende Begriffe und Konzepte;28 3.4.1;1.4.1 Veränderungsprojekte, -programme und -prozesse;28 3.4.2;1.4.2 Soziale Definition von Erfolg und Misserfolg;31 3.4.3;1.4.3 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren;39 3.4.4;1.4.4 Veränderungsmanagement;50 4;Historische Entwicklung der Praxis und Theorien;56 4.1;2.1 Anfänge und klassisches Phasenmodell;56 4.1.1;2.1.1 Anfänge der Organisationsentwicklung;57 4.1.2;2.1.2 Lewins Drei-Phasen-Modell;57 4.2;2.2 Organisationsentwicklung und geplanter Wandel durch Change Agents;60 4.2.1;2.2.1 Systemtheorie und humanistisches Credo;60 4.2.2;2.2.2 Survey-Feedback-Verfahren;61 4.2.3;2.2.3 Krise und Wiedergeburt der Organisationsentwicklung;61 4.2.4;2.2.4 Kreative Organisationsmodelle und Konzepte;63 4.2.5;2.2.5 Kritik der OE-Konzepte und Organisationsmodelle;64 4.3;2.3 Durch Selbstreflexion zur Lernenden Organisationen die Theorie von Argyris;66 4.3.1;2.3.1 Lernende Organisation;66 4.3.2;2.3.2 Selbstreflexion und Lernen;66 4.3.3;2.3.3 Wie Menschen durch Reflexion der eigenen handlungsleitenden Annahmen lernen sich zu verändern;69 4.3.4;2.3.4 Anmerkungen und Weiterführung;71 5;Rahmentheorien und allgemeine theoretische Grundannahmen zu Veränderungen in Organisationen;74 5.1;3.1 Theorieverständnis Entwicklung eines integrativen, für Erweiterungen und Veränderungen offenen Theoriengerüsts;75 5.2;3.2 Komplexität und Ungewissheit;78 5.2.1;3.2.1 Komplexitätstheorie;79 5.2.2;3.2.2 Unsicherheit und soziale Vergleichsprozesse;84 5.2.3;3.2.3 Ungewissheit bei organisationalen Veränderungen;87 5.3;3.3 Ko
nstruktivistische Theorien;88 5.3.1;3.3.1 Radikale und gemäßigte Konstruktivisten;89 5.3.2;3.3.2 Kellys Psychologie der persönlichen Konstrukte;90 5.3.3;3.3.3 Weicks konstruktivistische Organisationstheorie;93 5.4;3.4 Selbstorganisationstheorien;96 5.4.1;3.4.1 Selbstorganisationsbegriffe;96 5.4.2;3.4.2 Luhmanns neuere Systemtheorie und Weiterführungen;98 5.4.3;3.4.3 Exkurs über System- und Organisationsbegriffe;104 5.4.4;3.4.4 Wechsel zwischen Chaos und Ordnung nach der synergetischen Selbstorganisationstheorie;110 5.5;3.5 Mehrebenensystemtheorie;119 5.5.1;3.5.1 Mehrstufigkeit;119 5.5.2;3.5.2 Unterschiedliche Strukturen;123 5.5.3;3.5.3 Mehrstufige sich selbst organisierende Prozesse;125 5.5.4;3.5.4 Historizität;126 5.6;3.6 Allgemeine theoretische und methodische Grundannahmen;126 5.6.1;3.6.1 Theoretische Grundannahmen;127 5.6.2;3.6.2 Methodische Grundannahme;134 6;Die Change-Explorer-Theorie und Praxis;138 6.1;4.1 Auslösung organisationaler Veränderungen;139 6.1.1;Auslöser Beispiele für die Folgen;140 6.2;4.2 Phasen von Veränderungen;141 6.3;4.3 Organisationstypen, Beziehungsnetzwerke und Bewertungskommunikationen;147 6.3.1;4.3.1 Organisationstypen und Beziehungsnetzwerke nach Goffee und Jones;148 6.3.2;4.3.2 Beziehungsnetzwerke und Bewertungskommunikationen;155 6.4;4.4 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren;165 6.4.1;4.4.1 Türöffner für Veränderungen;167 6.4.2;4.4.2 Möglichkeitsräume für Veränderungen;168 6.4.3;4.4.3 Theoretisches Erfahrungswissen von Praktiker/ innen;169 6.5;4.5 Führen von Veränderungen;170 6.5.1;4.5.1 Führung, Geführte und Situation;171 6.5.2;4.5.2 Machtdynamik in Veränderungsprozessen;172 6.5.3;4.5.3 Erfahrungswissen von Praktiker/innen;173 6.6;4.6 Projektleiter und Veränderungsmanagement;176 6.6.1;4.6.1 Führung und Veränderungsmanagement;176 6.6.2;4.6.2 Veränderungsmanagement als Projektmanagement;177 6.6.3;4.6.3 Praktische und wissenschaftliche Fachliteratur;178 6.6.4;4.6.4 Komplexitätsmanagement mit dem Problemlösekreis;179 6.6.5;4.6.5 Erfahrungswi
ssen von Praktiker/innen;182 6.7;4.7 Das Projektteam als Erfolgsfaktor;183 6.7.1;4.7.1 Teamleistungen und Teamfähigkeiten;183 6.7.2;4.7.2 Veränderungsmanagement als Konfliktmanagement in Projektteams;188 6.7.3;4.7.3 Komplexitäts- und Emotionsmanagement in Teams;189 6.7.4;4.7.4 Praktikerbefragung;193 6.8;4.8 Widerstand und Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter/ innen;194 6.8.1;4.8.1 Partizipation, Einbeziehung oder Empowerment;194 6.8.2;4.8.2 Überwinden von Änderungswiderständen der Mitarbeiter/ innen;195 6.8.3;4.8.3 Öffentlichkeitsarbeit und Projektmarketing;202 6.8.4;4.8.4 Offenes Feedback für die Führung;204 6.8.5;4.8.5 Erfahrungswissen von Praktiker/innen;204 6.9;4.9 Einflüsse der Organisationsberater/innen auf Erfolge und Misserfolge;205 6.9.1;4.9.1 Zur Rolle des Change Agents oder Organisationsberaters;206 6.9.2;4.9.2 Exkurs über die OE-Berater als Müsli-Fraktion - Zum Schmunzeln, aber vielleicht doch auch etwas ernst;207 6.9.3;4.9.3 Systemisch-konstruktivistische Grundlagen der Organisationsberatung;209 6.9.4;4.9.4 Beratung als Hilfe zur Selbsthilfe beim Lösen von Problemen;213 6.9.5;4.9.5 Kernfunktion und Aufgaben der Beratung bei organisationalen Veränderungen;215 6.9.6;4.9.6 Macht und Einfluss der Organisationsberater;221 6.9.7;4.9.7 Kritik an externen Unternehmensberatern;222 6.9.8;4.9.8 Ursachenzuschreibungen bei Erfolgen und Misserfolgen;225 6.9.9;4.9.9 Erfahrungswissen der Praktiker/innen;227 6.10;4.10 Zusammenfassung der Annahmen zu den personenbezogenen Erfolgs- und Misser- folgsfaktoren;227 6.10.1;4.10.1 Führung von Veränderungen;227 6.10.2;4.10.2 Projektleitung und das Projektmanagement;228 6.10.3;4.10.3 Projektteam;229 6.10.4;4.10.4 Mitarbeiter/innen;230 6.10.5;4.10.5 Organisationsberater;232 6.10.6;4.10.6 Quintessenz und Annahmen;233 6.11;4.11 Erfolg durch Selbstreflexion und Lernen beim Verändern der Veränderungen;236 6.11.1;4.11.1 Change Management als Managen vorhersehbarer und unvorhersehbarer Probleme;236 6.11.2;4.11.2 Theoretische Anknüpfu
ng;238 6.11.3;4.11.3 Der Change Explorer als praktisches Instrument zur Förderung von Selbstreflexions- und Lernprozessen;239 6.12;4.12 Erklärungsgehalt, Nutzen und Perspektiven der Change- Explorer- Theorie;256 6.12.1;4.12.1 Integratives Theoriengerüst und offene Fragen;256 6.12.2;4.12.2 Empirische Überprüfung der Validität und Anwendbarkeit der Annahmen;262 6.12.3;4.12.3 Praktischer Nutzen;268 7;Ergebnisse der internationalen Untersuchung;272 7.1;5.1 Ausgangsfragen und Ziele der Untersuchung;272 7.2;5.2 Stichprobe und Durchführung;274 7.2.1;5.2.1 Funktionen und Rollen bei den Veränderungen;277 7.2.2;5.2.2 Klassen von Veränderungen;277 7.2.3;5.2.3 Durchführung der Befragungen;278 7.3;5.3 Ergebnisse zum Zielerreichungsgrad und zu den persönlichen Erfolgseinschätzungen;279 7.4;5.4 Vorhersage des Erfolgs mit den Fragebögen;282 7.4.1;5.4.1 Subskalen der Fragebögen;282 7.4.2;5.4.2 Vorhersage der Zielerreichung mit den Subskalen der Fragebögen;287 7.5;5.5 Bewertungsmerkmale und Erfolgsfaktoren in den Interviews;305 7.5.1;5.5.1 Interviewauswertung mit Kategoriensystemen;305 7.5.2;5.5.2 Bewertungsmerkmale in den Interviews;306 7.5.3;5.5.3 Eigene Verantwortung für Erfolge und Misserfolge;307 7.5.4;5.5.4 Rolle der Geschäftsführung;308 7.6;5.6 Internationale Vergleiche;309 7.6.1;5.6.1 Mittelwerte der Fragebogenskalen;311 7.6.2;5.6.2 Häufigkeiten der Antworten in den Interviews;315 7.7;5.7 Folgerungen und zukünftige Untersuchungen;320 7.7.1;5.7.1 Personenbezogene Merkmale und Faktoren;320 7.7.2;5.7.2 Zur Bedeutung nicht-personaler Voraussetzungen;321 7.7.3;5.7.3 Bedeutung der Führung und des Managements der Veränderungen;321 7.7.4;5.7.4 Zukünftige interkulturelle Vergleiche;323 7.7.5;5.7.5 Offene Evaluation des praktischen Nutzens;324 8;Das Change-Explorer-Instrument;326 8.1;6.1 Evaluation von Veränderungen;326 8.1.1;6.1.1 Theoretische und praktische Ausgangssituation;326 8.1.2;6.1.2 Begriffe und Methodisches;329 8.2;6.2 Change Explorer;332 8.2.1;6.2.1 Aufbau des Instruments;3
34 8.2.2;6.2.2 Anforderungen an Interviewerinnen und Interviewer;339 8.2.3;6.2.3 Durchführung der Analysen;341 8.2.4;6.2.4 Probleme und Möglichkeiten;344 8.3;6.3 Next Expertizer;348 8.3.1;6.3.1 Anwendungsbeispiele;352 8.4;6.4 Vergleichende Zusammenfassung;359 9;Literatur;362 10;Autorenverzeichnis;372 10.1;A;372 10.2;B;372 10.3;C;372 10.4;D;373 10.5;E;373 10.6;F;373 10.7;G;373 10.8;H;374 10.9;I;374 10.10;J;374 10.11;K;374 10.12;L;375 10.13;M;375 10.14;N;375 10.15;O;375 10.16;P;375 10.17;Q;376 10.18;R;376 10.19;S;376 10.20;T;377 10.21;U;377 10.22;V;377 10.23;W;377 10.24;Y;377 10.25;Z;377 11;Verzeichnis der Definitionen und Annahmen;378 12;Stichwortverzeichnis;380 12.1;A;380 12.2;B;380 12.3;C;380 12.4;D;381 12.5;E;381 12.6;F;381 12.7;G;381 12.8;H;381 12.9;I;381 12.10;K;382 12.11;L;382 12.12;M;382 12.13;N;383 12.14;O;383 12.15;P;383 12.16;Q;383 12.17;R;383 12.18;S;383 12.19;T;384 12.20;U;384 12.21;V;384 12.22;W;385 12.23;Z;385


Leseprobe

4 Die Change-Explorer-Theorie und Praxis (S. 137-138)

Nach dem Lesen dieses Kapitels wissen Sie, wodurch und wie Veränderungsprozesse ausgelöst werden, wie Veränderungen ablaufen und warum es keine allgemeingültigen Phasen gibt, welche Bedeutung unterschiedliche Organisationstypen und ihre Kommunikationsnetzwerke haben, von welchen Merkmalen und Verhaltensweisen der Führung, der Projektleitung, des Projektteams, der Mitarbeiter/innen und der Organisationsberater der Erfolg oder Misserfolg der Veränderungen abhängt, wie einflussreiche Schlüsselpersonen und -gruppen die Veränderungsprozesse beeinflussen und der Erfolg und der Zielerreichungsgrad mit ihnen gemeinsam optimiert werden kann, was wir unter einem integrativen Theoriengerüst verstehen, wie es erweitert, wie Annahmen empirisch überprüft und wie der praktische Nutzen evaluiert werden kann.

Im folgenden Kapitel 4 entwickeln wir unsere integrative Theorie zum Veränderungsmanagement und die daraus resultierenden praktischen Beratungsmethoden. Wir nennen sie Change-Explorer-Theorie, weil das kontinuierliche Explorieren oder Erforschen der dynamischen Veränderungsprozesse und Situationen nach unserer Theorie eine entscheidende Bedeutung für das erfolgreiche Managen organisationaler Veränderungen hat. Da wir die Bewertungen und Erfahrungen multipler Personen gruppen) in den Mittelpunkt stellen, ordnen wir sie (siehe bereits oben im Vorwort und in Kapitel 1 in diesem Buch, Abschnitt 1.4.2) als eine personenbezogene „Multi-Source Change Management Theorie" ein. In der Darstellung werden wir schrittweise Annahmengruppen zu konkreteren praktischen Fragekomplexen erarbeiten. Wir beginnen mit der Fragestellung, wie Veränderungen ausgelöst werden (Abschnitt 4.1) und behandeln danach die Frage der Unterscheidbarkeit von Phasen der Ver- änderung (Abschn
itt 4.2). Anschließend folgt ein umfangreicher Abschnitt zur Bedeutung der Organisationskultur, der Kommunikationsnetzwerke und Bewertungskommunikationen bei verschiedenen Organisationstypen (Abschnitt 4.3). Hierauf folgen Ausführungen über die Rollen, Funktionen und Einflüsse der beteiligten Schlüsselpersonen oder -gruppen. Im Einzelnen behandeln wir Fragen der Führung von Veränderungen, der Projektleitung, der Projektteams, der Mitarbeiter/innen sowie Organisationsberater/innen (Abschnitt 4.4 bis 4.10). Gefragt wird dabei, welchen Einfluss Merkmale und Verhaltensweisen dieser Personen( gruppen) auf den Erfolg oder Misserfolg haben können. In den einzelnen Annahmengruppen zu diesen personenbezogenen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren werden jeweils Erkenntnisse aus der Fachliteratur und Ergebnisse aus vorausgehenden Praktikerberfragungen (Greif et al., 1998, Günther & Sandow, 1998; wir bezeichnen sie als Pilotstudien) miteinander integriert. Danach werden unsere allgemeinen praktischen Konzepte und Methoden zur Analyse, Reflexion und Verbesserung des Veränderungsmanagements behandelt und unsere Annahmen zur praktischen Nützlichkeit der Change-Explorer-Theorie und Beratungsmethoden wiedergegeben (Abschnitt 2.2.11).

4.1 Auslösung organisationaler Veränderungen

Organisationale Veränderungen werden durch Veränderungen angestoßen. In der Fachliteratur werden als Auslöser für spontane oder bewusst geplante organisationale Veränderungen oft Innovationen, Marktveränderungen, neue Technologien oder strukturelle Veränderungen in der Organisation genannt. Tabelle 4.1.1 zeigt eine Übersicht aus dem Standardwerk von Robbins (2003, S. 629) über organisationales Verhalten. Die Auslöser für Veränderungen und ihre konkreten Folgen sind sehr zeitabhängig. In der früheren Auflage seines Buchs von 200
1 hatte Robbins eine ganze Reihe anderer Auslöser aufgeführt, wie TQMProgramme, Reengineering-Programme, Zusammenbruch des asiatischen Immobilienmarkts, Abwertung des russischen Rubels, Veränderung der Ölpreise, Zunahme des E-Business, Einstellung gegenüber Rauchern, Wertewandel, Zusammenbruch der Sowjetunion und Ende der Apartheid in Südafrika. Einzelne der in Tabelle 4.1.1 wiedergegebenen Beispiele gehören bereits jetzt (wie die Euro-Abwertung) oder bald zur Geschichte und müssen aktualisiert werden. Einige sind stärker, andere weniger USA-typisch. Die Liste müsste ständig erneuert werden. Die Beispiele zeigen, dass die konkreten Auslöser historisch spezifisch und keineswegs immer vorhersehbar sind. In der Regel werden die Auslöser von Veränderungen als allgemeine, und nicht als personenbezogene Bedingungen beschrieben, so als würden konkrete Personen dabei keine oder nur eine geringe Bedeutung haben.


EAN: 9783840918872
Untertitel: Dateigröße in MByte: 2.
Verlag: Hogrefe Verlag
Erscheinungsdatum: Januar 2004
Seitenanzahl: 385 Seiten
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Wasserzeichen
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