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Management-Entscheidungen in deutsch-chinesischen Joint Ventures

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Juni 2006

Beschreibung

Beschreibung

Seit China 1978 seine Märkte für viele ausländische Unternehmen geöffnet und sich zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt hat, ist dort ein regelrechter Wirtschaftsboom zu beobachten. Viele deutsche Unternehmen wählen dabei, um sich auf dem chinesischen Markt zu etablieren, die Kooperationsform "Joint Venture". Für den Erfolg solch deutsch-chinesischer Joint Ventures spielen neben den konjunkturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen die soziokulturellen Faktoren für die Interaktionen des Managements mit dem chinesischen Umfeld, insbesondere die Einstellungen und Verhaltensweisen der chinesischen Kooperationspartner, eine entscheidende Rolle. Dabei zeigt sich immer häufiger, dass die kulturellen Differenzen speziell vor und während den Verhandlungsgesprächen zu interkulturellen Managementproblemen führen. Solche Probleme tragen nicht selten sogar zum Scheitern von Joint Venture Beziehungen bei, so dass der Bereich "Interkulturelles Management" zunehmend in den Blickpunkt westlicher Unternehmen rückt. Dabei stellt sich für westliche Unternehmer immer häufiger die Frage, welche Kenntnisse und Charaktereigenschaften ihre Auslandsmitarbeiter haben müssen und welche Möglichkeiten bestehen, sich solche Kompetenzen anzueignen.

Inhaltsverzeichnis

1;Vorbemerkung und Danksagung;6 2;Der Autor;6 3;Inhalt;8 4;Tabellenverzeichnis;11 5;Abbildungsverzeichnis;11 6;1. Einleitung und Problemstellung;12 6.1;1.1. Zielsetzung;14 6.2;1.2. Aufbau;14 7;2. Grundlagen des interkulturellen Managements;15 7.1;2.1. Vorbemerkung;15 7.2;2.2. Problembereich;15 7.3;2.3. Der Begriff Interkulturelles Management;16 7.4;2.4. Interkulturelles Management als Wettbewerbsfaktor multinationaler Unternehmungen;17 7.5;2.5. Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements;18 7.6;2.6. Kulturfaktor als Einfluss des Interkulturellen Managements;19 7.6.1;2.6.1. Der Begriff der Kultur;19 7.6.2;2.6.2. Kulturdimensionen nach Hofstede;20 7.7;2.7. Interkulturelle Kommunikation;23 7.7.1;2.7.1. Was bedeutet Kommunikation?;24 7.7.2;2.7.2. Was bedeutet dann eigentlich Interkulturelle Kommunikation?;24 7.8;2.8. Interkulturelle Kompetenz;26 7.8.1;2.8.1. Die Bedeutung interkultureller Kompetenz im Kontext vonManagementhandlungen;26 7.8.2;2.8.2. Der Begriff interkulturelle Kompetenz;27 7.9;2.9. Interkulturelle Personalführung;28 7.9.1;2.9.1. Maslows Modell der Bedürfnishierarchie;29 7.9.2;2.9.2. Das Schichtenmodell von Dülfer;30 8;3. Interkulturelles Management in China;32 8.1;3.1. Vorbemerkung;32 8.2;3.2. Die chinesische Kultur;33 8.2.1;3.2.1. Konfuzianismus;34 8.2.2;3.2.2. Einhaltung der fünf Beziehungen als Basis der gesellschaftlichen Stabilität;35 8.2.3;3.2.3. Taoismus;37 8.3;3.3. Das Streben nach Harmonie;38 8.4;3.4. Das Gesicht bewahren;39 8.5;3.5. Guanxi;43 8.6;3.6. Hierarchiedenken;46 8.7;3.7. Gruppenverhalten;47 8.8;3.8. Mitarbeiterführung;47 8.9;3.9. Motivationsmanagement;48 8.10;3.10. Zeitliche Vorstellungen;50 8.11;3.11. Verhandlungsführung und Verhandlungsablauf;52 8.11.1;3.11.1. Kommunikationsebenen;57 8.11.2;3.11.2. Verhandlungstaktiken;61 8.11.3;3.11.3. Die 36 Strategeme;63 8.12;3.12. Entscheidungsfindung;64 9;4. Deutsch-chinesische Joint Ventures;67 9.1;4.1. Vorbemerkung;67 9.2;4.2. Deutsch-chinesische Wirtschaftsbeziehungen;67 9.3;4.3. Join
t Venture als spezielle Markteintrittsform für China;69 9.4;4.4. Chinesische und deutsche Kulturelemente im Vergleich;70 9.4.1;4.4.1. Machtdistanz;71 9.4.2;4.4.2. Individualismus versus Kollektivismus;71 9.4.3;4.4.3. Maskulinität versus Feminität;72 9.4.4;4.4.4. Unsicherheitsvermeidung;73 9.4.5;4.4.5. Konfuzianische Dynamik;73 9.5;4.5. Kommunikation deutsch-chinesischer Joint-Venture-Partner;75 9.5.1;4.5.1. Kommunikationshemmnisse;76 9.5.2;4.5.2. Regeln der Informationsstrukturierung;77 9.5.3;4.5.3. Kommunikationsbarrieren;78 9.5.4;4.5.4. Probleme im Kommunikationsmanagement;78 9.5.5;4.5.5. Vorurteile führen zu Kommunikationsschwierigkeiten;79 9.6;4.6. Probleme bei der Mitarbeiterführung;80 9.7;4.7. Unterschiedliche Auffassungen von Management;84 10;5. Lösungsperspektiven;88 10.1;5.1. Vorbemerkung;88 10.2;5.2. Formen interkulturellen Trainings nach Bittner/Reisch;88 10.3;5.3. Darstellung interkultureller Seminare in der Praxis;89 11;6. Zusammenfassung und Ausblick;91 12;Literaturverzeichnis;93 13;Reihe China;103


Leseprobe

Einleitung

"Wenn China erwacht, erbebt die Welt" ( Napoleon).

Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht. Seit dem Beginn der Reform- und Öffnungspolitik 1978 und dem WTO-Beitritt 2001 hat die VR China seine Tore für viele internationale Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt.

Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das Reich der Mitte das bevölkerungsreichste Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv. Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen. Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen – eine Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen könnte.

Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat. Deutschland ist zurzeit der größte europäische Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge. So ver
kündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche (2004): Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen. Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und Joint Ventures als Markteintrittsinstrument gewählt.

Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte. Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben einer hohen Wettbewerbsintensität und der Rechtsunsicherheit, in den unterschiedlichen kulturellen Prägungen der Kooperationspartner. Die Anzahl und die Variabilität interkultureller Kontakte zu fremden Kulturen und Ländern nimmt bei Fusionen und Joint Ventures ständig zu, was zu einem Wandel des Anforderungsprofiles an die betroffenen Manager führt.

Neben den weiterhin bestehenden klassischen Aufgabengebieten sind sie nun gezwungen, sich mit grenzüberschreitenden, kulturellen Unterschieden im Management auseinander zusetzen. Es sind gerade die sogenannten weichen Faktoren wie kulturelle Anpassung und kultureller Informationsaustausch zwischen chinesischen und deutschen Joint Venture Managern, die immer öfter dazu führen, dass Verhandlungsgespräche letztlich scheitern.

Günther (1993) beschreibt dieses Dilemma sehr treffend und sagt: Die anfängliche Begeisterung westlicher Geschäftsleute über eine mögliche Erschließung des neuen Markts China nahm nicht selten rapide ab, sobald die ersten Verhandlungsgespräche mit chinesischen Geschäftspartnerinnen angelaufen waren. Soziokulturelle Diskrepanzen, wi
e beispielsweise unterschiedliche Formen und Auffassungen von Höflichkeit, divergierende Interaktionsformen sowie verschiedene Gesprächs – und Führungsstile beeinträchtigen und beendeten allzu schnell die wirtschaftlichen Hoffnungen und Träume.

Die Kenntnis der chinesischen Kultur und Geschäftsmentalität ist unter diesen Vorzeichen ein kaum zu überschätzender Erfolgsfaktor. Wer den Umgang mit chinesischen Joint Venture Partnern beherrscht, ist im Vorteil. So heißt es schon bei Sunzi: „Wer sich selbst und seinen Gegner gut kennt, kann hundert Schlachten gewinnen“.


EAN: 9783832400491
Untertitel: Dateigröße in KByte: 991.
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: Juni 2006
Seitenanzahl: 104 Seiten
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Wasserzeichen
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