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Vertriebscontrolling

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November 2007

Beschreibung

Beschreibung

"Vertriebscontrolling" liefert detaillierte Informationen zur effizienten Überwachung von Vertriebsaktivitäten. Neben Kennzahlenschemata und zahlreichen Praxisbeispielen bietet es direkt anwendbare Regeln und Checklisten sowie drei Case Studies aus der Pharmaindustrie, der Telekommunikationsbranche und der Chemie. Neu in der 2. Auflage: Ein neuer, praktisch erprobter Ansatz zum Gebietsmanagement sowie detaillierte Ansätze zum operativen Berichtswesen.

Inhaltsverzeichnis

Was leistet Vertriebscontrolling?Strategisches Vertriebscontrolling: Märkte einschätzen, Kunden analysieren, Wettbewerber beurteilen, Produkte positionieren Operatives Vertriebscontrolling: Vertriebs-, Produkt-, KundenerfolgsrechnungVertriebsprozesse und VertriebswegeAbweichungen und Frühwarnsysteme Case Studies: Personalberatung und Pharmaindustrie

Portrait

Mario Pufahl, Diplomkaufmann, ist Manager und Projektleiter der xact4u strategy consulting AG.

Leseprobe

5 Operatives Vertriebscontrolling (S. 173-174)

5.1 Die zurückblickende Komponente

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.

Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden, das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität. Das operative Vertriebscontrolling greift nicht aktiv in das Marktumfeld ein, sondern analysiert die Vertriebsaktivitäten unter den aktuellen Marktbedingungen. Die Analysen beziehen sich primär auf interne Informationsquellen wie dem internen Rechnungswesen. Die Daten des operativen Vertriebscontrolling stammen demnach aus der Vergangenheit und der Gegenwart.

Das strategische Vertriebscontrolling hat als zentrale Steuerungsgrößen die Marktpotenziale in Bezug auf Kunden, Produkte, Wettbewerber etc. Das operative Vertriebscontrolling arbeitet mit messbaren Steuerungsgrößen wie:

Umsatz
Kosten
Gewinn

Anhand der Steuerungsgrößen versucht der Vertriebscontroller, einen Überblick über die gegenwärtigen finanziellen Auswirkungen der Ver- triebsaktivitäten zu erlangen. Die Steuerungsgröße Umsatz" steht für die Geschäftstüchtigkeit der Vertriebseinheit. Die Umsätze werden allerdings nur generiert, wenn Ressourcen und Waren seitens des
Vertriebs eingesetzt werden. Diese Vertriebskosten wie Reisekosten werden in der Steuerungsgröße Kosten" erfasst. Aus der Differenz der beiden vorher genannten Steuerungsgrößen resultiert der Gewinn". Diese Steuerungsgröße bestimmt, welche Erträge dem Unternehmen durch die Vertriebstätigkeiten zufließen.

Die Steuerungsgrößen werden im Allgemeinen auf unterschiedliche Objekte bezogen, um den allgemeinen Controllingfunktionen des Informierens, Koordinierens und Kontrollierens gerecht zu werden. Besonderes Augenmerk legt das Vertriebscontrolling im operativen Geschäft auf die Analyseobjekte:

Vertriebseinheit
Produkteinheit/-linie
Kunden/-gruppe
Mitarbeiter/-gruppe
Vertriebsweg

Folgende Fragestellungen im operativen Vertriebscontrolling sind zu beantworten:

Wie viel Umsatz wird mit Produkt A oder Produktlinie B erwirtschaftet?
Welcher Mitarbeiter generiert den höchsten Umsatz?
Welcher Vertriebsweg verursacht die höchsten Vertriebskosten?
Welche Kundengruppe ist rentabel und welche bringt Verluste?
Welche Vertriebseinheit ist Gewinn bringend?

Wie bereits erläutert, werden die Steuerungsgrößen auf die Analyseobjekte angewendet (vgl. Kapitel 2.2). In der Regel geschieht dies mit festgelegten Methoden wie der Deckungsbeitragsrechnung, um die Erfolge zu messen und objektiv nachvollziehbar darzustellen. Letzteres bedeutet, dass ein Dritter mit der gleichen Methode zu gleichem Ergebnis gelangt.

Pressestimmen

"Ein deutlicher Praxisbezug kennzeichnet das Werk ebenso wie ein hohes Maß an Anschaulichkeit mithilfe von Abbildungen, Tabellen, Infokästen und Hervorhebungen. Die Praxisnähe findet über die Thematisierung hinaus in einer Vielzahl von Fall- und Rechenbeispielen sowie in zahlreichen Checklisten im Sinne von Anwendungshilfen ihren Niederschlag." Controller Magazin, 02/2007



"Ein fundierter Leitfaden für Führungskräfte in Marketing, Vertrieb und Controlling, die Risiken antizipieren und künftige Ab- und Umsätze sichern wollen." AssCompact, 01/2007



"Den an sich trockenen Stoff schildert der Autor erfreulicherweise in einem klar verständlichen Stil. Das Buch ist sehr systematisch aufgebaut und dient dem Leser als Überblickslektüre." Harvard Business Manager, 10/2006



Pressestimme zur 1. Auflage:



"Erfreulicherweise schildert er [der Autor] den trockenenen Stoff klar verständlich. Das Buch ist sehr systematisch aufgebaut und dient dem Leser als Überblickslektüre." Harvard Business Manager, 02/2009


EAN: 9783834991942
Untertitel: So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn. 2. Aufl. 2006. Dateigröße in MByte: 2.
Verlag: Gabler Verlag
Erscheinungsdatum: November 2007
Seitenanzahl: 256 Seiten
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Adobe DRM
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