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Kennzahlenbasierte Führung in Dienstleistungsunternehmen

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März 2009

Beschreibung

Beschreibung

Die Aussage "If You Can't Measure It, You Can't Manage It" macht die Relevanz von messbaren Kennzahlen deutlich.Durch die Natur der Dienstleistung (Intangibilität, Uno actu-Prinzip) ist es, im Vergleich zu produzierenden Industrieunternehmen, schwieriger quantifizierbare Kennzahlen zu entwickeln. Dieses Buch gibt Hilfestellungen bei der Ermittlung von geeigneten Kennzahlen, die über die Integration in die Balanced Sorecard, zur Steuerung von dezentral organisierten Dienstleistungsunternehmen geeignet sind. Im ersten Teil des Buches wird kurz auf das theoretische Hintergrundwissen zu den Themen Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Steuerung, Dezentralisierung und Balanced Scorecard eingegangen.Der zweite Teil geht auf spezielle Kennzahlen für den Dienstleistungsbereich ein. Hier werden Kennzahlen hergeleitet und ihre Aussagefähigkeit, mögliche Fehlinterpretationen und Quellen dargestellt.

Inhaltsverzeichnis

1;Kennzahlenbasierte Führung in Dienstleistungsunternehmen;1 1.1;Inhaltsverzeichnis;3 1.2;Abbildungsverzeichnis;6 1.3;1. Einleitung;7 1.3.1;1.1 Bedeutung der Dienstleistung in Deutschland;7 1.3.2;1.2 Dezentralisierung von Unternehmensbereichen;9 1.3.3;1.3 Controlling als Supportfunktion für Führungsaufgaben;10 1.3.4;1.4 Kennzahlen für Dienstleistungscontrolling;11 1.3.5;1.5 Warum Balanced Scorecard?;12 1.3.6;1.6 Themenstrukturierung;13 1.4;Teil I: Theoretische Grundlagen;14 1.4.1;2. Kennzahlen und Kennzahlensysteme;14 1.4.1.1;2.1 Zielsetzung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen;14 1.4.1.1.1;2.1.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Informationsinstrument;15 1.4.1.1.2;2.1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Steuerungsinstrument;17 1.4.1.2;2.2 Begriffsabgrenzung und Definition;18 1.4.1.2.1;2.2.1 Kennzahlen;18 1.4.1.2.2;2.2.2 Kennzahlensysteme;19 1.4.1.3;2.3 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme;21 1.4.2;3. Balanced Scorecard als Managementsystem;27 1.4.2.1;3.1 Die Perspektiven der Balanced Scorecard;29 1.4.2.1.1;3.1.1 Die Finanzperspektive;30 1.4.2.1.2;3.1.2 Die Markt-/Kundenperspektive;31 1.4.2.1.3;3.1.3 Die interne Prozessperspektive/Organisationsperspektive;31 1.4.2.1.4;3.1.4 Die Potenzial-/Lern- und Entwicklungsperspektive;31 1.4.2.2;3.2 Verknüpfung von Kennzahlen und Strategie;32 1.4.2.2.1;3.2.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen;33 1.4.2.2.2;3.2.2 Ergebnisse und Leistungstreiber;34 1.4.2.2.3;3.2.3 Verknüpfung mit der Leitperspektive;35 1.4.2.2.4;3.2.4 Nutzung von strategischen und diagnostischen Kennzahlen;35 1.4.2.3;3.3 Die Einführung der BSC;36 1.4.2.4;3.4 Die lernende Organisation;37 1.4.3;4. Steuerung und Motivation;38 1.4.3.1;4.1 Stellhebel der Steuerung;39 1.4.3.2;4.2 Bonussysteme und Zielvorgaben;41 1.4.3.3;4.3 Kommunikation;44 1.5;Teil II: Entwicklung von Kennzahlen für Dienstleistungen;45 1.5.1;5. Dienstleistungen;45 1.5.1.1;5.1 Begriffsabgrenzung;45 1.5.1.2;5.2 Unterschiedliche Ausprägung von Dienstleistungen;47 1.5.1.2.1;5.2.1 Personalintens
ive Dienstleistungsunternehmen;48 1.5.1.2.2;5.2.2 Konzerninterne Profit Center als Dienstleister;48 1.5.1.2.3;5.2.3 Shared Service Center;49 1.5.1.2.4;5.2.4 Kapitalintensive Dienstleistungen;49 1.5.2;6. Entwicklung der Kennzahlen;49 1.5.2.1;6.1 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit;51 1.5.2.1.1;6.1.1 Kundenzufriedenheit;51 1.5.2.1.2;6.1.2 Erreichbarkeit;53 1.5.2.1.3;6.1.3 Reaktionszeit und Antwortzeit;54 1.5.2.1.4;6.1.4 Lieferbereitschaftsgrad;56 1.5.2.2;6.2 Kennzahlen für Auslastung und Produktivität;57 1.5.2.2.1;6.2.1 Auslastungsgrad;57 1.5.2.2.2;6.2.2 Produktivität;60 1.5.2.3;6.3 Mitarbeiterkompetenz und Mitarbeiterzufriedenheit;62 1.5.2.3.1;6.3.1 Fluktuation;62 1.5.2.3.2;6.3.2 Kompetenz der Mitarbeiter;64 1.5.2.4;6.4 Automatisierung;66 1.5.2.5;6.5 Wachstum und Marktanteil;67 1.5.2.5.1;6.5.1 Neukunden;68 1.5.2.5.2;6.5.2 Innovationsfähigkeit;69 1.5.2.6;6.6 Image;70 1.5.2.7;6.7 Finanzieller Erfolg;72 1.5.2.7.1;6.7.1 Erfolg;73 1.5.2.7.2;6.7.2 Rentabilität;74 1.5.2.8;6.8 Resultierende Ursache-Wirkungsbeziehungen;75 1.5.3;7. Zusammenfassung und Fazit;77 1.5.4;8. Literaturnachweis;78 1.5.5;Autorenprofil;82


Portrait

Jens Kühhirt wurde 1969 in Hannover geboren. Nach erfolgreichem Studium der Elektrotechnik an der FH Hannover folgte der Berufseinstieg im Vertrieb von Engineeringdienstleistungen. Dort übernahm er bald darauf Führungs- und Managementaufgaben und später weiterführende Verantwortungen im Organisationsaufbau in den USA. Hier lagen die Schwerpunkte im Vertrieb, Projektmanagement und Prozesseinführung für Entwicklungsdienstleistungen in der Automobil- und Luftfahrtindustrie. Erfahrung im Bereich der industriellen Dienstleistungen konnte er als Global Head of Technical Services im Bereich der industriellen Röntgeninspektion sammeln. Parallel hat er sein MBA mit der Ausrichtung Vertriebsmanagement erfolgreich abgeschlossen. Derzeit ist er als Regionaldirektor und Mitglied der Geschäftsleitung eines Engineeringdienstleisters für die Führung mehrerer Niederlassungen verantwortlich.

Leseprobe

Kapitel 4.3 Kommunikation

Die Ausführungen des vorangegangenen Kapitels machen deutlich, dass zur erfolgreichen Implementierung der BSC, auf allen Ebenen ein hoher, individueller Abstimmungsbedarf notwendig ist. Um den Veränderungsprozess zu gestalten, ist die Kommunikation der Ziele, die horizontale als auch vertikale Zielabstimmung von großer Bedeutung. In diesem Zusammenhang muss die, im Rahmen der Principal-Agent-Theorie (PAT) dargestellte, Informationsasymmetrie beachtet werden (vgl. Abbildung 25). Während des gesamten Implementierungsprozesses kann davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter (inkl. der Führungskräfte) über unterschiedliche Informationen verfügen.Die Informationsasymmetrie besteht auf beiden Seiten, die Mitarbeiter kennen die täglichen Probleme und Herausforderungen besser als die Führungskraft. Hingegen verfügt die Führungskraft über Informationen, die der Mitarbeiter nicht hat. Um Bewusstsein zu schaffen und das Verhalten zu ändern, ist die Einführung der BSC durch einen intensiven, kontinuierlichen Kommunikationsprozess zu begleiten (vgl. [KAPL1997], S.195ff). Es kann davon ausgegangen werden, dass nicht alle Informationsdefizite beseitigt werden können und auch verhaltenstypische Problemstellungen, wie z. B. empfundenes Arbeitsleid oder Nutzenoptimierung nur bedingt beeinflusst werden können (vgl. [KÜPP1995], S.46). Somit hat die persönliche Kommunikation, als Teil des Führungsstils, entscheidenden Einfluss auf den Erfolg. Die Anforderung an die Führungskräfte, die als treibende Kraft bei der Einführung der BSC agieren, wird durch die folgende Aussage von Kaplan deutlich: Stellen Sie sicher, dass der Leiter der Einheit einen Führungsstil besitzt, welcher die Vision, Kommunikation, Partizipation und die Innovation fördert ([KAPL2001], S.310).
EAN: 9783836622820
Untertitel: Kennzahlenermittlung im Rahmen der Balanced Scorecard. 1. Auflage. Dateigröße in MByte: 3.
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: März 2009
Seitenanzahl: 88 Seiten
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Keiner
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