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Call Center Controlling

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Januar 2008

Beschreibung

Beschreibung

Bestehende Controlling-Ansätze reichen für die Anwendung im Call Center nicht aus. "Call Center Controlling" zeigt, wie sie so weiterentwickelt werden können, dass die Planung, Kontrolle und Steuerung von Call Centern und vergleichbaren Organisationseinheiten möglich wird. Der Leser bekommt einen Leitfaden an die Hand, der ihn Schritt für Schritt zu einem funktionsfähigen, Scorecard basierten Call-Center-Controlling-Modell führt. Er erfährt, welche Kennzahlen wesentlich für die Arbeit im Call Center sind und wie man sie effizient nutzt.

Inhaltsverzeichnis

Call-Center-Grundlagen (Typologie, organisatorische Einbindung, Call-Center-Modell) - Controlling-Grundlagen (Begriff, Funktionen, Balanced Scorecard, Immaterielle Werte) -Call-Center-Controlling (Systematik, strategischer Rahmen, Ziel- und Steuerungsgrößen, Wirkungszusammenhänge von Kennzahlen, Planung, Abweichungsanalyse, Schema einer Call-Center-Scorecard)

Innenansichten

Portrait

Dr. rer. pol. Florian Schümann gilt als erster "Call-Center-Doktor" im deutschsprachigen Raum. Bis 2004 begleitete er als Berater für ein führendes Call-Center-Softewarehaus Unternehmen beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Call-Centern. Seit 2005 ist er selbständiger Unternehmensberater. Dipl.-Kfm. Horst Tisson ist Geschäftsführer der Tisson Managementberatung und des Softwareunternehmens u_GAIN IT Consulting.

Leseprobe

3. Controlling-Grundlagen (S. 41-42)

Summary

Gegen Ende des 19. Jahrhunderts wurden in Unternehmen die ersten Controlling-Stellen geschaffen. In Deutschland entwickelte sich das Controlling erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Seitdem ist die Bedeutung von Controlling-Aufgaben enorm gewachsen, in Wissenschaft und Praxis hat das Controlling mittlerweile einen festen Platz. Controlling besteht aus den Funktionen Planung, Kontrolle und Steuerung, einem Regelkreislauf, in dem die Planungen ständig überprüft werden. Planungen können für verschiedene Perioden aufgestellt werden. Dabei wird zwischen den sehr langfristigen Planungen, wie der Grundsatzplanung, und den kurzfristigen Planungen, wie der operativen Planung, unterschieden. Für das Controlling ergeben sich in Aniehnung an die Planungshorizonte die gleichen Perioden, so dass auch hier z. B. von einem operativen Controlling gesprochen wird.

Eine besondere Bedeutung im Controlling-Bereich hat mittlerweile die Balanced Scorecard erreicht. Mit Hilfe dieses von Kaplan/Norton Anfang der 90er Jahre entwickelten Modells lassen sich Strategien in operatives Handein umsetzen. Dabei wird nicht mehr ausschließlich auf finanzielle bzw. quantitative Kennzahlen - wie im betrieblichen Rechnungswesen - abgestellt, sondern es werden auch qualitative und immaterielle Ziele und Kennzahlen - auf die Strategie ausgerichtet - formuliert und überwacht. Eine besondere Rolle innerhalb der Balanced Scorecard spielen die Wirkungszusammenhange zwischen den Zielen und Kennzahlen.

3.1 HistorischerAbriss

Die Ursprünge des Controlling reichen bis ins Großbritannien des 15. Jahrhunderts zurück. Dort wurden erste Controlling-Aufgaben in der staatlichen Verwaltung von einem so genannten „Countroiler" wahrgenommen, der am Konigshof mit der Uberpr&uu
ml;fung von Aufzeichnungen über den Geld- und Güterverkehr betraut war. Im Frankreich des 15. Jahr- hunderts hat sich ein offizielles Hofamt etabliert, das mit dem Führen der Gegenrolle („contre-r61e") betraut war.

Im Jahre 1778 schuf der amerikanische Kongress die gesetzliche Grundlage für den Einsatz eines Controllers. „Dieses Amt wurde ,Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioner's of Accountants' genannt." Die Aufgabe des Comptrollers bestand in der Verwaltung des staatlichen Haushalts und der Überwachung der Mittelverwendung. Das Amt hat sich bis heute in Form des „Comptroller General" als Leiter des „General Accounting Office" erhalten.

In einem Wirtschaftsunternehmen wurde erstmals 1880 in den USA eine Controlling-Stelle geschaffen. Das Unternehmen „Atchinson, Topeka &, Santa Fe Railway System" setzte den Controller vor allem für die Verwaltung der Finanzanlagen und des Grundkapitals sowie der Sicherheiten der Gesellschaften ein und war damit Vorbild für mindestens vier weitere Eisenbahngesellschaften.

1892 führte die „General Electric Company" als erstes Industrieunternehmen eine Controller-Stelle ein. 1900 existierte allerdings erst in acht von 175 amerikanischen Unternehmen die Stelle eines Controllers, weil die Aufgaben der frühen Controller im Normalfall ein fester Bestandteil bereits bestehender Stellen (Treasurer, General Auditor etc.) waren. In den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts gab es eine Neuorientierung dieser Position, als die Unternehmenszusammenbrüche dieser Zeit (Weltwirtschaftskrise) Mangel des Rechnungswesens offenbarten, die nun behoben werden sollten. Die mit der Integration der Planung zur Bewältigung zukunftsorientierter Aufgabenstellungen verbundene Tendenz zur Erweiterung des Rechnungswesens verband sich mit einer Aufwe
rtung des Controiler-Amtes. Dem Chief Accountant bzw. Chief Auditor wurde der Controller als Chef des Rechnungswesens übergeordnet und er wurde vielfach in die Unternehmensführung (vice president) eingebunden.34 Der Bedarf nach neuen Controlling-Konzepten stieg ständig, z. B. weil mit zunehmender Unternehmensgröße auch die Koordinations- und Kommunikationsanforderungen wuchsen oder die volkswirtschaftliche Dynamik sich immer weiter erhöhte. Lehre und Praxis trugen diesen Entwicklungen besonders seit 1930 Rechnung.


Pressestimmen

"Die 19 Thesen, die dieses Buch durchziehen und ausrichten, verdienen der näheren Beachtung und Diskussion. Dieser Ansatz außerhalb der klassischen industriegeprägten Controllingkonzepte bereichert die moderne Controllingdiskussion." Controller Magazin, 06/2006
EAN: 9783834991508
Untertitel: Ein Modell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von Kundenservice-Centern. 2006. Auflage. eBook. Dateigröße in MByte: 18.
Verlag: Gabler Verlag
Erscheinungsdatum: Januar 2008
Seitenanzahl: x173
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Adobe DRM
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