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Leistungsentgelt nach TVÖD erfolgreich einführen

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Dezember 2007

Beschreibung

Beschreibung

Das Buch bietet konkrete Hilfen zur Umsetzung des neuen Tarifvertrags im öffentlichen Dienst. Es zeigt anschaulich, wie Leistungszulagen und Zielvereinbarungen zu gestalten sind, die als Basis für das neue Leistungsentgelt dienen.

Inhaltsverzeichnis

Die neuen Möglichkeiten des TVöD

Leistungsbeurteilung - Voraussetzungen, Gestaltung, Durchführung

Zielvereinbarungen - Voraussetzungen, Gestaltung, Durchführung

Differenzierte Anwendung verschiedener Leistungsentgeltmethoden in einer Organisation

Beispiele aus der Praxis

Innenansichten

Portrait

Eckhard Eyer ist Inhaber und Gründer von Perspektive Eyer Consulting in Köln. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind Organisationsentwicklung, Entgeltgestaltung und Gruppenarbeit. Außerdem ist er Lehrbeauftragter an der Universität Trier. Dr. Thomas Haussmann ist Leiter des Geschäftsbereiches Vergütung in der Dr. Dr. Heissmann GmbH in Wiesbaden.

Leseprobe

5. Leistung und Vergütung (S. 81-82)

Systematisch betrachtet, handelt es sich bei Zielvereinbarung und Leistungsbewertung auf der einen und bei der variablen Vergütung auf der anderen Seite um zwei vollkommen unterschiedliche Dinge, die zunächst einmal nichts miteinander zu tun haben: Zielvereinbarung und Leistungsbewertung dienen dazu, dem Mitarbeiter Leistungsanreize zu setzen, seine Leistung zu ermitteln und ihm Feedback darüber zu geben. Variable Vergütung hingegen bedeutet lediglich, dass ein Teil des Einkommen nicht garantiert ist, sondern nur unter bestimmten Bedingungen in einer bestimmten Hohe zur Auszahlung kommt.

Diese Bedingungen können auch im Unternehmenserfolg liegen, die variable Vergütung ist dann eine Erfolgsbeteiligung und hat mit der individuellen Leistung nichts zu tun. Zielvereinbarung und Leistungsbewertung kann es daneben trotzdem geben, sie sind dann nur nicht an die variable Vergütung gekoppelt. Erst wenn man die Verbindung von individueller bzw. Teamleistung und Vergütung bewusst und gezielt herstellt, entsteht der Zusammenhang und damit auch die Notwendigkeit, das ermittelte Leistungsergebnis mit variabler Vergütung in einer bestimmten Hohe zu verknüpfen. Und erst dann entstehen auch Probleme unterschiedlichster Art: Wie wird die variable Vergütung finanziert? Wie kann man das Ergebnis der Leistungsbewertung bzw. die Zielerreichung mit einer variablen Vergütung verbinden? Was passiert, wenn das vorhandene Budget für die variable Vergütung nicht ausreicht, weil die Mitarbeiter zu gut" gewesen sind? Auf diese und weitere Fragen geben die folgenden Abschnitte Antwort.

5.1 Finanzierung der variablen Vergütung

Generell gibt es vier grundsätzliche Möglichkeiten, variables Leistungsentgelt zu finanzieren:

* Selbstfinanzierung
In der Privatwirtschaft wird ein variables Vergütungssystem u. a. deshalb eingeführt, weil man sich durch die
mit dem System verbundene Kommunikation von Leistungserwartungen und durch die damit einhergehende Motivation von Leistungsträgern eine Steigerung des Unternehmenserfolges und damit auch eine Erhöhung der Unternehmensertrage erhofft. Einen Teil der so erwirtschafteten Mehrertrage kann man dann im Rahmen des variablen Vergütungssystems an die Mitarbeiter ausschütten. Das wurde bedeuten, dass das variable Vergütungssystem selbstfinanzierend wäre: Das, was es kostet - und mehr als das -, wird durch die vom variablen Vergütungssystem induzierte Mehrleistung erwirtschaftet. Ein solcher Selbstfinanzierungseffekt tritt bei allen gut funktionierenden variablen Vergütungssystemen auf.

Im TVoD-Bereich stößt er allerdings vielfach auf das Problem, dass öffentliche Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen gar keine Gewinne erwirtschaften und dass folglich durch Einführung des Leistungsentgelts auch keine Gewinnsteigerung erzielt werden kann. Dennoch ist auch im öffentlichen Dienst mit einer Art Selbstfinanzierungseffekt zu rechnen, sofern die Einführung des Leistungsentgelts zu einer stärkeren Fokussierung der Arbeiten (Alle ziehen an einem Strang"), zu einer stärkeren Leistungsmotivation und zu einem besseren Leistungsergebnis führt. Dann nämlich konnten die Arbeiten effizienter - und das heißt langfristig: mit weniger Personal - durchgeführt werden. Von einer Selbstfinanzierung des Leistungsentgelts ist im TVoD allerdings nicht die Rede, und zwar vermutlich aus zwei Gründen:

* Eine Selbstfinanzierung, die langfristig zu Personalabbau führt, wäre politisch nicht durchsetzbar.
* Ein derartiger Selbstfinanzierungseffekt lasst sich nicht exakt quantifizieren und nachweisen, da eine höhere Effizienz auch andere Gründe haben konnte als das Leistungsentgelt.

Zusatzbudget
Die einfachste Art und Weise, ein variables Vergütungssystem zu finanzieren, besteht in der Bereitstellung eines Zusatzbudgets für die variablen Vergütungsbestan
dteile. Auch dies ist im TVoD aus dem bereits genannten Grund nicht vorgesehen: Die Einführung des Leistungsentgelts muss kostenneutral erfolgen.

Pressestimmen

"Der ausführlichen und guten Darstellung folgen Hinweise zum Projektmanagement zur Gestaltung und Einführung der Leistungsorientierten Bezahlung. [...] Insgesamt gibt das Buch einen guten allgemeinen Einblick in die Thematik [...]." Spektrum - Deutsche Rentenversicherung Baden-Württemberg, 01-02/2007
"Die Autoren empfehlen ein strukturiertes Projektmanagement für diese Aufgaben und erläutern anschaulich das Vorgehen. Abbildungen und Grafiken unterstützen das Verständnis. Insgesamt ein gut lesbares Buch, das als Einführung in das Thema geeignet ist." Altenheim - Zeitschrift für das Altenhilfe-Management, 01/2007
EAN: 9783834992192
Untertitel: Zielvereinbarung und systematische Leistungsbewertung Ein Leitfaden für Management und Arbeitnehmervertreter. 2006. Auflage. eBook. Dateigröße in MByte: 8.
Verlag: Gabler Verlag
Erscheinungsdatum: Dezember 2007
Seitenanzahl: ix143
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Adobe DRM
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