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Internationalisierung im deutschen Mittelstand


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September 2006

Beschreibung

Beschreibung

Christian Habedank präsentiert ein Modell, das die systematische Messung der internationalen Reife eines KMU im Hinblick auf Brasilien ermöglicht. Zusätzlich entwickelt er Instrumente, um Kompetenzdefizite systematisch aufzudecken und gezielt Verbesserungspotenziale zu eröffnen. Sein Ansatz zur Erschließung des brasilianischen Marktes lässt sich auf große Unternehmen und andere Länder übertragen.

Inhaltsverzeichnis

Deutschland und die globale Weltwirtschaft

Die Rolle von KMU in Deutschland

Internationalisierung des deutschen Mittelstandes

Deutscher Mittelstand in Brasilien

Die internationale Reife einer Unternehmung

Praxistest eines Reifegradmodells

Portrait

Dr. Christian Habedank promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Specht am Lehrstuhl für Technologiemanagement & Marketing der Technischen Universität Darmstadt. Derzeit ist er als Exportleiter bei der FRANK GmbH in Mörfelden beschäftigt.

Leseprobe

3 Die internationale Reife einer Unternehmung (S. 61-62)

3.1 Konzeptioneller Bezugsrahmen

Im vorliegenden Abschnitt wird ein konzeptioneller Bezugsrahmen geschaffen, der sich zum einen mit den Zielen und Aufgaben des Reifegradmodells beschäftigt (Abschnitt 3.1.1) und zum anderen eine Abgrenzung gegenüber bereits existierenden Modellen vornimmt (Abschnitt 3.1.2). Die Entwicklung des Reifegradmodells ist eine komplexe Aufgabe, weshalb zur Orientierung in Abschnitt 3.1.3 eine Kurzbeschreibung der gewählten Vorgehensweise erfolgt. Diese soll als Leitfaden den Leser durch den weiteren Verlauf des Kapitels führen.

3.1.1 Ziele und Aufgaben des Reifegradmodells

Der Begriff „Reifegradmodell", der sich aus drei Bestandteilen zusammensetzt, gibt bereits erste, allgemeine Hinweise auf die Ziele und Aufgaben des Modells: Während „Reife" die Vollendung einer abgeschlossenen Entwicklung bezeichnet, stammt „Grad" aus dem Lateinischen und ist als Verhältnis einer Größe zu einem Optimalwert zu charakterisieren. Ein „Modell" stellt dabei eine konstruierte und vereinfachte Abbildung eines komplexen Sachverhaltes (Originalsystem, Wirklichkeit) dar.

Je nach Zielsetzung können unterschiedliche Modelltypen unterschieden werden: Während deskriptive Modelle einzelne Elemente realer Systeme und ihre Beziehungen untereinander beschreiben, gehen Erklärungsmodelle (kausale Modelle) darüber hinaus auf Wirkungszusammenhänge ein und decken ursächliche Zusammenhänge realer Systeme auf. Sollen zukünftige Entwicklungen prognostiziert werden, handelt es sich um sogenannte Prognosemodelle.Das im Rahmen dieser Arbeit zu entwickelnde Reifegradmodell besteht sowohl aus deskriptiven als auch kausalen Elementen. Die für ein erfolgreiches Bra
siliengeschäft erforderlichen Einzelkompetenzen werden systematisch beschrieben und erfasst und in einem zweiten Schritt über empirische Untersuchungen zu einem integrierten System zusammengeführt. Im Hinblick auf diese grundlegende Aufgabenstellung des Reifegradmodells lassen sich nachfolgende Teilziele formulieren:

1. Klare Beschreibung und Operationalisierung von Einzelkompetenzen, die die Grundbausteine des Reifegradmodells darstellen.

2. Elimination von Kompetenzüberschneidungen zur Vermeidung von Redundanzen.

3. Bestimmung von Kompetenzbereichen und Ableitung eines hierarchisch strukturierten Kompetenzbaukastens.

4. Berücksichtigung der Marktbearbeitungsform und damit verbundener Besonderheiten.

5. Empirische Ermittlung von Kompetenzgewichten.

6. Aggregation zu einem integrierten Modell zur Messung der „internationalen Reife" von Unternehmen.

Vor dem Hintergrund, das Reifegradmodell dieser Arbeit von bereits vorhandenen Modellen abzugrenzen, untersucht der nachfolgende Abschnitt, in welchem Kontext der Reifegrad eines Unternehmens bisher gemessen wurde.

3.1.2 Abgrenzung gegenüber existierenden Modellen

Der Begriff „Reifegrad" ist auf verschiedenen Gebieten und in Verbindung mit unterschiedlichen Modellen vorzufinden. Spezielle Beachtung kommt dem Reifegrad bspw. im Prozessmanagement und „Business Process Reengineering" zu. Der Reifegrad bezeichnet in diesem Bereich die organisationale Reife eines Unternehmens in der Umsetzung eines kontinuierlichen Prozessmanagements. Darüber hinaus gibt es den Begriff „Reifegrad" im Zusammenhang mit der Prozessreife. Ein Prozessreifegrad von 100 Prozent ist erreicht, sobald ein Unternehmen über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine optimale Ausgestaltung eines Geschäftsprozesses erreicht. Entspr
echend der erzielten Stufe gibt es Prozess-Reifegrade von 0 bis 100 Prozent. Hierauf aufbauend werden Bewertungsmethoden und -tools entwickelt und eingesetzt, welche die individuelle Struktur eines Unternehmens, einer Branche und der Unternehmensform berücksichtigen.


EAN: 9783835057067
Untertitel: Ein kompetenzorientierter Ansatz zur Erschließung des brasilianischen Marktes. 2006. Auflage. Dateigröße in MByte: 4.
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Erscheinungsdatum: September 2006
Seitenanzahl: XXVII307
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Adobe DRM
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