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Entwicklung und Umsetzung einer mitgliederorientierten Unternehmensstrategie in mittelgroßen Genossenschaftsbanken

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August 2008

Beschreibung

Beschreibung

Die Konsolidierung in der deutschen Bankenbrache schreitet kontinuierlich voran. Ein Ende ist aktuell nicht absehbar. Die Zahl der Genossenschaftsbanken sinkt durch Fusionen weiter. Im Gegensatz dazu steigen die Mitgliederzahlen. Ende 2007 sind über 16,1 Mio. Menschen in Deutschland Mitglied einer Genossenschaftsbank. In einer Detailanalyse ist festzustellen, dass die dezentral fokussierten Volksbanken und Raiffeisenbanken in den letzten Jahren nur unterproportional von dem Mitgliederzuwachs profitiert haben. Ebenfalls wirft eine genauere Analyse der Marktanteilsentwicklung Fragen bzgl. der Zukunftsfähigkeit der genossenschaftlichen Primärbanken auf. Die deutschen Kreditgenossenschaften verlieren seit Jahren sukzessive Marktanteile in der Bilanzsumme, bei den betreuten bilanziellen Kundeneinlagen und bei den Kundenkrediten. Ein weiterer Punkt, der Anlass zur Sorge gibt, ist die aktuelle Entwicklung der Betriebsergebnisse der VR-Banken.In Anbetracht der derzeit gelebten dezentralen Strukturen einschließlich des damit verbundenen hohen Fixkostenblockes ist eine Kosten- bzw. Preisführerschaftsstrategie in den VR-Banken nicht umsetzbar. Daher ergeben sich für die Genossenschaftsbanken im Wesentlichen gute Differenzierungsmöglichkeiten, die häufig noch unzureichend genutzt werden, wie die Rentabilitäts- und Marktanteilsentwicklungen zeigen.Um künftig wieder ein überdurchschnittliches Wachstum zu generieren, was sich in der positiven Mitgliederentwicklung widerspiegelt, gewinnt die strategische Unternehmensführung gerade in Genossenschaftsbanken zunehmend an Bedeutung. Eine Neuausrichtung, vor allem mit der Zielstellung weitere Marktanteile zu gewinnen, ist dringend erforderlich. Soll insbesondere im genossenschaftlichen Kontext die vielgenannte Dezentralität auch in den nächsten Jahrzehnten erhalten bleiben, ist die Sicherung der Wettbewerbsposition und Eigenständigkeit von hoher Relevanz. Eine klare strategische Positionierung ist von der einzelnen Volksbank und Raiffeisenbank zu erarbeiten, die nicht nur zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch über neue zusätzliche Geschäftsabschlüsse zu einem profitablen Wachstum führen muss.Zur Erarbeitung einer mitgliederorientierten Differenzierungsstrategie empfiehlt der Autor den entwickelten Strategieprozess als Projekt institutsindividuell zu durchlaufen, das idealtypisch als Kreislauf fünf Kernphasen umfasst. Diese sind die Strategiefindung, die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung, die Strategiekommunikation und das Strategiecontrolling. Am Praxisbeispiel der Raiffeisenbank Lohr am Main eG stellt der Autor den Durchlauf des o.g. Strategieprozesses dar und zeigt die Umsetzung der erarbeiteten mitgliederorientierten Unternehmensstrategie mit dem Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus auf. Abschließend zeigt er erste Ergebnisse und Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf, die dem Leser Anregungen zur Diskussion und individuellen Umsetzung geben.

Inhaltsverzeichnis

1;Entwicklung und Umsetzung einermitgliederorientierten Unternehmensstrategiein mittelgroßen Genossenschaftsbanken Am Praxisbeispiel des MitgliedermehrwertprogrammsVR-AktivPlus der Raiffeisenbank Lohr am Main eG;1 1.1;Inhaltsverzeichnis;3 1.2;Vorbemerkungen;4 1.3;Abkürzungsverzeichnis;5 1.4;Anlagenverzeichnis;6 1.5;1. Einleitung;10 1.6;2. Analyse der Ausgangssituation;16 1.6.1;2.1 Die aktuellen Rahmenbedingungenin der deutschen Kreditwirtschaft;16 1.6.2;2.2 Die Lage der deutschen Genossenschaftsbanken im Wettbewerb;20 1.6.3;2.3 Die spezielle Ausgangssituation in derRaiffeisenbank Lohr am Main eG;26 1.7;3. VR-Strategieprozess führt zurstrategischen Positionierung;32 1.7.1;3.1 Definition und Ablauf des VR-Strategieprozesses;32 1.7.2;3.2 Anforderungen an eine mitgliederorientierte Unternehmensstrategie;35 1.7.2.1;3.2.1 Visionen als Grundlage;35 1.7.2.2;3.2.2 Marktorientierung;37 1.7.2.3;3.2.3 Wertorientierung;39 1.7.3;3.3 Positionierungsstrategien und Optionen fürGenossenschaftsbanken;42 1.7.3.1;3.3.1 Strategische Option Wachstum;42 1.7.3.2;3.3.2 Strategische Option Differenzierung;44 1.7.4;3.4 Ableitung einer mitgliederorientierten Differenzierungsstrategie;45 1.7.5;3.5 Ansätze zur strategischen Differenzierung vonmittelgroßen Genossenschaftsbanken über die Mitgliedersphäre;47 1.8;4. Umsetzung der mitgliederorientierten Differenzierungsstrategie am Praxisbeispiel des Mitgliedermehrwertprogramms VR-AktivPlus derRaiffeisenbank Lohr am Main eG;49 1.8.1;4.1 Strategische Positionierung zur Mitgliederbank;49 1.8.2;4.2 Strategische Ziele von VR-AktivPlus;52 1.8.3;4.3 Mitgliederförderdimensionen von VR-AktivPlus;57 1.8.4;4.4 Das Entwicklungsprojekt von VR-AktivPlus;61 1.8.5;4.5 Das externe Kommunikationskonzept von VR-AktivPlus;62 1.8.6;4.6 Die Einführungsphase von VR-AktivPlus;68 1.8.7;4.7 Erste Ergebnisse des MitgliedermehrwertprogrammsVR-AktivPlus;75 1.9;5. Fortführende Überlegungen zur Weiterentwicklung von VR-AktivPlus;78 1.10;6. Zusammenfassende Schlussbetrachtung;90 1.
11;Literaturverzeichnis;97


Portrait

Bernd Jacobs ist Dipl. Bankbetriebswirt (ADG) und seit 22 Jahren Bankpraktiker mit umfangreicher Vertriebs-, Führungs-, Beratungs- und Projekterfahrung. Im Rahmen seines berufsbegleitenden Bachelor-Studiums an der School of Management and Innovation der Steinbeis Hochschule Berlin hat er 2007 den Abschluss als Bachelor of Business Administration erworben. Derzeit ist er als Vorstandsmitglied für die Ressorts Privatkundenvertrieb, Firmenkundengeschäft, Marketing und Vertriebsunterstützung in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG verantwortlich. Seit 2002 setzt er sich eingehend mit dem Themen Kunden- und Mitgliederbindung und den dazu nutzbaren Instrumenten auseinander. Seit dieser Zeit beschäftigt er sich auch mit Bonussystemen, die speziell zur Mitgliederförderung beitragen.

Leseprobe

Kapitel 4.1, Strategische Positionierung zur Mitgliederbank:Unter den aktuellen Wettbewerbsbedingungen wird es immer schwieriger, langfristig durch offensive Strategien zu wachsen. Vor dem Hintergrund der bereits beschriebenen speziellen Ausgangssituation in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG (siehe Abschnitt 2.3) und des von der Geschäftsleitung initiierten VR-Strategieprozesses (siehe Abschnitt 3.1) wurde bereits seit Mitte 2005 die Suche nach der Strategie 2010+ gestartet. Nach zahlreichen intensiven internen Brainstormings, Diskussionen und Workshops mit den Führungskräften wurde die Vision zur Mitgliederbank (siehe Anlage 42) am 21. April 2006 verabschiedet. Diese Entscheidung zur Positionierung basierte im VR-Strategieprozess auf die herausgearbeiteten bestehenden und künftig zu erschließenden Wettbewerbsvorteile (siehe Anlage 43) und der darauf aufbauenden formulierten Unternehmensstrategie (siehe Anlage 44). Dabei diente als Grundlage das bereits in 2003 eingeführte Unternehmensleitbild. Auch die beschriebenen Anforderungen an einer mitgliederorientierten Unternehmensstrategie (siehe Abschnitt 3.2) wurden im Rahmen der umfangreichen Projektarbeit berücksichtigt. Bei der Strategieformulierung bieten sich im Vorgriff auf das spätere Strategiecontrolling vier Fokusperspektiven aus dem Balanced Scorecard-Ansatz an, die sich in vielen Firmen und Branchen als nützlich und stabil erwiesen haben. Demnach werden bei der formulierten Unternehmensstrategie der Raiffeisenbank Lohr am Main eG folgende Perspektiven unterschieden: Finanzen (die finanzwirtschaftliche Perspektive), Mitglieder (die Kundenperspektive konzentriert sich hier als Genossenschaft auf die Zielgruppe Mitglieder), Prozesse (die interne Prozessperspektive) und Mitarbeiter (die Lern- und Entwicklungsperspektive).Aus der Unternehmensstrategie wurden im Anschluss die strategischen Gesamtbankziele der Raiffeisenbank Lohr am Main eG für das Jahr 2010 abgeleitet (siehe Anlage 45). Davon ausgehend wurde im Ju
li/August 2006 erstmalig ein Gesamtbank-Kennziffernsystem aufgebaut (siehe Anlage 46). Dieses basiert auf dem o.g. Balanced-Scorecard-Ansatz und wird in den Folgejahren durch jährliche Fortschreibung zunächst als Kontrollinstrument zur Strategieumsetzung dienen. Die Einführung dieses Kennziffernsystems wird dazu beitragen, dass durch eine Konzentration auf die Zielerreichung auch künftig überdurchschnittliche Resultate und nachhaltiges Wachstum generiert werden. Durch die o.g. Ableitung der Kennziffern wird die mitgliederorientierte Strategie operationalisiert. Die definierten Zielgrößen 2010 mobilisieren die Organisation für den Wandel. Die Strategie ist in diesem Kontext als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen und Everyone`s Everyday Job. Erst im Wirkungsverbund schaffen die Bereiche Lernen und Qualifizierung, Innovation und Technologie, Prozesse und Wertschöpfung sowie Mitglieder und Markterfolg die angestrebten finanziellen Ergebnisse für die Genossenschaftsbank. Im Ergebnis wird so die Wahrscheinlichkeit für eine dauerhafte selbstständige Lebensfähigkeit der mittelgroßen Raiffeisenbank Lohr am Main eG deutlich erhöht.An den Ergebnissen in der Kernphase Strategieformulierung im VR-Strategieprozess in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG kann an dieser Stelle konstatiert werden, dass die Bedeutung der Mitgliedschaft im aktuellen Kontext und eigenen Umfeld erkannt und eine bewusste mitgliederorientierte Strategie gewählt und entwickelt wurde. Die Mitgliedschaft ist damit als eine Unique Selling Proposition (USP) der Genossenschaftsbanken zu bewerten Damit diese Positionierung und der dazu eingeschlagene Weg dauerhaft erfolgreich ist, muss die Mitgliedschaft erstens als strategischer Erfolgsfaktor identifiziert werden und zweitens als Teil der genossenschaftlichen Identität wahrgenommen werden. Gerade für mittelgroße Genossenschaftsbanken mit einer Bilanzsumme zwischen 250 bis 750 Mio. Euro ist eine mitgliederorientierte Unternehmensstrategie eine gute Möglichk
eit für eine neue strategische Stoßrichtung. Vor allem gilt dies vor dem Hintergrund, dass die VR-Banken eine Kosten- oder Preisführerschaftsstrategie kaum umsetzen können, da die derzeit gelebten dezentralen genossenschaftlichen Strukturen einschließlich der damit verbundenen hohen Fixkostenblöcke diesen Weg nicht zulassen (siehe Abschnitt 3.3.2).Der Vision Mitgliederbank wird in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG in den formulierten Zielen und Messgrößen vollumfänglich Rechnung getragen. Beispielhaft finden sich in der Mitgliederperspektive folgende Punkte wieder: Marktanteile gewinnen (=überdurchschnittliches Wachstum), Jeder Kunde ist Mitglied (=Konzentration auf das Mitgliedergeschäft), Aktive Leistungsnutzer erhalten mehr (=Zusatzleistungen, Gesamtausschüttung durch Dividende und genossenschaftliche Rückvergütung) und Zufriedene und loyale Mitglieder. Für die Raiffeisenbank Lohr am Main eG sind aufgrund der o.g. Zielstellungen Mitgliederbindungs- und -gewinnungsstrategien notwendig, um sich noch besser im verschärften Wettbewerb zu behaupten und überdurchschnittliche Wachstumsraten zu erzielen. Bankleistungen liefern grundsätzlich eine gute Basis für ein Kundenbindungsmanagement in Kreditinstituten. Mit einem Mitgliedermehrwertprogramm wird die Besonderheit der genossenschaftlichen Unternehmensform sowie der damit verbundenen Philosophie und Werte wieder deutlicher herausgestellt. Das Konzept VR-AktivPlus, das verschiedene Förderdimensionen in seiner angedachten endgültigen Ausbaustufe miteinander kombiniert (siehe Abschnitt 4.3 und 5.), setzt die Tradition der Innovatorenrolle der genossenschaftlichen Banken fort. Das Umsetzungsbeispiel in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG zeigt, dass durch ein Mitglieder-mehrwertprogramm derivative Mitgliederförderung betrieben und die Attraktivität der Bankteilhaberschaft deutlich erhöht wird. Dadurch wird die Mitgliedschaft zum komparativen Wettbewerbsvorteil und trägt maßgeblich zur strategischen mittelfristigen Wettbewe
rbsdifferenzierung bei.Strategische Ziele von VR-AktivPlus:Ausgehend von den bisherigen Ausführungen, der Unternehmensgeschichte der Raiffeisenbank Lohr am Main eG (siehe Abschnitt 2.3), der besonderen und markanten Ausprägung der originären genossenschaftlichen Identität sowie der erfolgten strategischen Positionierung zur Mitgliederbank (siehe Abschnitt 4.1) empfiehlt sich in der Kernphase der Strategieimplementierung im VR-Strategie-prozess die Implementierung eines umfassenden Mitgliederkonzeptes. Die regional fokussierte mittelgroße Genossenschaftsbank gibt mit dem Mitgliedermehrwert-programm VR-AktivPlus konkrete Antworten auf die bereits dargestellten erfolgskritischen Zukunftsfragen (siehe Anbschnitt 2.3). In Wissenschaft und Praxis wird immer wieder betont, wie bedeutsam die Bindung von Mitglieder und Kunden an die Genossenschaftsbank ist und, dass die Mitgliedschaft in diesem Zusammenhang einen durchaus wichtigen Beitrag leisten kann. Zahlreiche Marktanalysen scheinen die These zu belegen, dass Mitglieder gegenüber Nur-Kunden eine höhere Loyalität zu ihrer Genossenschaftsbank aufweisen, woraus für die Bank die Vorteile einer erfolgreichen Kundenbindung resultieren. So nehmen Mitglieder die Leistungen der Bank häufiger in Anspruch, sind empfänglicher für Cross-Selling-Angebote und sind aufgrund eines höheren Deckungsbeitrages für das Institut ökonomisch wertvoller als Nicht-Mitglieder. Mit VR-AktivPlus und den darin enthaltenen Förderdimensionen (siehe Anschnitt 4.3) verfolgt die Raiffeisenbank Lohr am Main eG verschiedene strategische Ziele (siehe Anlage 47). Folgende Hauptziele werden mit Priorität verfolgt und erreicht: Differenzierung vom Wettbewerb, Erhöhung der Mitgliederbindung durch Intensivierung des Leistungsaustauschs mit der Genossenschaft, Gewinnung neuer Mitglieder mit aktivem Leistungsaustausch, Gewinnung von Marktanteilen durch überdurchschnittliches Wachstum und Erhöhung der Mitgliederrentabilität.Im Folgenden wird nun erläutert, wie diese
strategischen Ziele erreicht werden sollen. Grundsätzlich stellen Mitgliederbindungsmaßnahmen eine Investition sowohl von Seiten der Genossenschaftsbank (Bindungsmaßnahmen führen zu Kosten) als auch von Seiten des Kunden (langfristige Beziehungen und bewusster Verzicht auf alternative Anbieter führen zu gewissen Abhängigkeiten) dar. Aus Sicht der Raiffeisenbank Lohr am Main eG ist das Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus wie Investitionen in Sachkapital aufzufassen, die zunächst als Ausgaben anzusehen sind und erst mittel- bis langfristig positive Auswirkungen auf den Ertrag haben. Grundlage dieser Annahme bildet der Zusammenhang zwischen Loyalität und Gewinn. Die ökonomischen Auswirkungen von erfolgreicher Kundenbindung wirken grundsätzlich über zwei Bereiche. So lassen sich zum einen höhere Umsätze und zum anderen niedrigere Kosten realisieren, was zu höheren Gewinnen für das Unternehmen führt. Die positiven Effekte aus dem Erfahrungskurven-Phänomen, d.h. das überdurchschnittliches Wachstum tendenziell zu sinkenden Stückkosten führt, wurden bereits erläutert (siehe Abschnitt 3.4). Mit VR-AktivPlus werden gezielt Anreize gegeben sich freiwillig stärker an die Raiffeisenbank Lohr am Main eG zu binden. Diese stärkere Bindung wird dadurch erreicht, dass Kunden zum Mitglied werden und den aktiven Leistungsaustausch mit der Bank erhöhen, um in den Genuss der Vorteile von VR-AktivPlus zu kommen. Bei den so freiwillig gebundenen Mitgliedern ist eine geringere Preissensibilität zu erwarten, was dem Anbieter die Möglichkeit zu Preissteigerungen einräumt und somit ebenfalls positiv auf den Umsatz wirkt (siehe Abschnitt 3.3.2). Im Modell einer Kunde-Bank-Beziehung (siehe Anlage 48) setzt das Mitglieder-bindungskonzept VR-Aktiv-Plus in den einzelnen Phasen mit steigender Intensität an. In der Phase 1, die als Kennenlern- und Erkundungsphase des potenziellen Mitgliedes bezeichnet wird, steht seitens der Genossenschaftsbank die Neukundenakquisition durch aktive externe Kommun
ikation in Form von Marketing, Werbung, den Einsatz preispolitischer Instrumente und die persönliche Direktansprache im Mittelpunkt. In den Phasen 2 und 3 werden dem Mitglied Zusatzleistungen angeboten, die möglichst einen unmittelbaren Bezug zu den Finanzdienstleistungen (als Kernleistung der Genossenschaftsbank) haben. Genau hier setzen die einzelnen Förderdimensionen (siehe Abschnitt 4.4) an. Nahe-liegend ist dabei, dass von der Qualität der Zusatzleistungen Rückschlüsse auf die Qualität der Kernleistung also der Bankdienstleistung gezogen werden. Die Phase 4 in der idealtypischen Kunde-Bank-Beziehung ist vor allem durch wachsendes Commitment des Mitgliedes gekennzeichnet, was mit einer hohen Bindungswirkung verbunden ist. In diesem Rahmen setzt das Bonussystem über die genossenschaftliche Rückvergütung an, das dem langjährigen Mitglied mit intensiver Geschäftsverbindung zur Genossenschaftsbank signalisiert, das dieses eine wichtige Bedeutung für die VR-Bank hat und diese ihn deshalb besser stellt, als dem Mitglied, das erst neu der Genossenschaft beigetreten ist und dessen Geschäftsintensität erst am Anfang steht. Durch die Kopplung des Bonussystems an der Intensität des Leistungsaustausches jedes einzelnen Mitgliedes mit der Kreditgenossenschaft, wird eine gewisse Gerechtigkeit zwischen den einzelnen Mitgliedern hergestellt. Einzelne Bankteilhaber, die mehrere Bankverbindungen unterhalten, erhalten somit Anreize ihre Geschäftsvolumina auf die Genossenschaftsbank zu übertragen, da diese nur dann in den Genuss der maximalen Rückvergütung gelangen. Dies führt im Ergebnis zu einer Ausweitung der Geschäftsverbindung. Ein erfolgreiches Mitgliederbindungsmanagement in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG soll mit dem Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus dafür sorgen, dass die Phase 5 nicht erreicht wird.Durch den Einsatz eines Bonussystems wird die Entwicklung der Mitglieder-Bank-Beziehung positiv unterstützt. Die Grundmechanik von Bonusprogrammen macht sich VR-Aktiv
Plus zu nutze (siehe Anlage 49). Die Basis bildet der aktive Leistungsaustausch zwischen Mitglied und der Genossenschaftsbank. Die Verbundenheit der Bankteilhaber mit der Genossenschaft wird dadurch erhöht, dass die Dividende auf den Geschäftsanteil nicht pauschal berechnet und ausgezahlt wird, sondern sich die Gewinnbeteiligung nach der Leistungsinanspruchnahme richtet. Je nach Intensität der Leistungsnutzung erhält das Mitglied eine Rückvergütung. Im Rahmen einer Befragung in einer Genossenschaftsbank halten über 59% der Bankteilhaber eine derartige Renditeberechnung für gut. Es zeigt sich zudem, dass die Befürworter einer solchen Dividendenpolitik eine geringere Wechselbereitschaft aufweisen. Die positive Akzeptanz dieser Vorgehensweise hat sich auch in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG bestätigt. Der Aufsichtsrat und die Vertreterversammlung haben Mitte 2006 grünes Licht für die erforderlichen Satzungsänderungen gegeben. Die Idee der genossenschaftlichen Rückvergütung wird dadurch neu belebt, worauf in den weiteren Ausführungen noch speziell eingegangen wird (siehe Abschnitt 4.3).
EAN: 9783836614870
Untertitel: Am Praxisbeispiel des Mitgliedermehrwertprogramms VR-AktivPlus der Raiffeisenbank Lohr am Main eG. Dateigröße in MByte: 3.
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: August 2008
Seitenanzahl: 160 Seiten
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Wasserzeichen
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