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Die Relevanz dualer Studiengänge an Berufsakademien im strategischen Personalmanagement

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März 2008

Beschreibung

Beschreibung

Das Erwerbspersonenpotenzial Deutschlands unterliegt einer kritischen Entwicklung: Der demographische Wandel und ein sich abzeichnender steigender Bedarf der Unternehmen an hoch qualifizierten Arbeitskräften führt vermutlich langfristig zu einem Mangel an Fach- und Führungskräften. Betriebliche Folgen dieser Entwicklung können Probleme bei der Umsetzung unternehmerischer Projekte oder die drastische Erhöhung von Personalbeschaffungskosten bei der Rekrutierung hoch qualifizierter Arbeitskräfte auf dem unternehmensexternen Arbeitsmarkt sein. Die Mehrheit der deutschen Unternehmen ist sich der genannten Problematik bewusst, ergreift jedoch selten Gegenmaßnahmen, wie sie die Literatur beispielsweise unter dem Stichwort "Verstärktes Ausbildungsengagement" aufführt.Die vorliegende Studie greift die genannten Aspekte auf, indem sie sich der Betrachtung unternehmerischer Aktivitäten zur Vorbereitung auf mögliche Probleme der Personalbedarfsdeckung widmet. Im Fokus steht dabei die strategische Relevanz dualer Studiengänge an Berufsakademien. Die betriebliche Praxis wird daraufhin untersucht, ob sie dieses Instrument tatsächlich zur Vorbereitung auf mögliche Beschaffungsprobleme bei Fach- und Führungskräften nutzt, indem potenzielle Führungskräfte betrieblich "aufgebaut" werden. Aus einer ökonomischen Perspektive wird mittels einer Fallstudienanalyse in zwei Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie konkret betrachtet: Erfolgt eine Auseinandersetzung mit möglichen betrieblichen Konsequenzen des demographischen Wandels und wie gestaltet sich die Auseinandersetzung im Detail? Welche Einschätzung liegt bezüglich der Entwicklung des Personalbedarfs und möglicher Bedarfsdeckungsprobleme vor? Liegt eine strategische Maßnahmenplanung zur Vorbereitung auf mögliche betriebliche Folgen des demographischen Wandels vor? Im Rahmen der Maßnahmenbetrachtung interessiert, welche Vor- und Nachteile die Unternehmen mit ihrem Angebot dualer Studiengänge an Berufsakademien verbinden und welche strategische Bedeutung sie diesen als Element der Führungskräftenachwuchs-Sicherung zuschreiben.

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;2 2;Abbildungsverzeichnis;5 3;Tabellenverzeichnis;5 4;Abkürzungsverzeichnis;6 5;Einleitende Darstellung;7 6;TEIL I: THEORETISCHE GRUNDLAGEN;10 6.1;1 Strategisches Personalmanagement;10 6.1.1;1.1 Strategisches Management;10 6.1.1.1;1.1.1 Strategien und ihr Einsatz in der Unternehmung;10 6.1.1.2;1.1.2 Funktion und Prozess des strategischen Managements;12 6.1.2;1.2 Strategisches Personalmanagement;13 6.1.3;1.3 Strategische Personalplanung;16 6.1.3.1;1.3.1 Funktion und Charakteristika;16 6.1.3.2;1.3.2 Einflussfaktoren strategischer Personalplanung und die Personalforschung;17 6.1.4;1.4 Strategische Planung in personalwirtschaftlichen Handlungsfeldern;20 6.1.4.1;1.4.1 Personalbedarfsplanung;21 6.1.4.2;1.4.2 Personalbedarfsdeckung mittels Personalbeschaffung und -entwicklung;22 6.1.5;1.5 Zusammenfassung;27 6.2;2 Duale Studiengänge im Tertiären Bereich;28 6.2.1;2.1 Institutionelle und funktionelle Verortung des Tertiären Bereichs;28 6.2.1.1;2.2 Duale Studiengänge;29 6.2.1.1.1;2.2.1 Entstehung und Entwicklung;29 6.2.1.1.2;2.2.2 Merkmale;32 6.2.1.1.3;2.2.3 Klassifizierung institutioneller und organisatorischer Art;32 6.2.2;2.3 Duale Studiengänge an der Berufsakademie;33 6.2.2.1;2.3.1 Entstehung und strukturelle Entwicklung der Berufsakademie;33 6.2.2.2;2.3.2 Berufsakademie Typ I;34 6.2.3;2.4 Vorteile und Probleme dualer Studiengänge an Berufsakademien;36 6.2.4;2.5 Zusammenfassung;39 6.3;3 Thematische Synthese;40 6.3.1;3.1 Prognosen zur Arbeitsmarktentwicklung und betrieblicheKonsequenzen;40 6.3.2;3.2 Lösungsansätze zur Bewältigung zukünftiger Personalengpässe;42 6.3.2.1;3.2.1 Lösungsansätze der Wissenschaft;42 6.3.2.2;3.2.2 Lösungsansätze der Praxis;43 6.3.3;3.3 Zusammenfassung;45 7;TEIL II: EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG UND BEFUNDE;47 7.1;4 Konzept und Ergebnisse der Fallstudienanalyse;47 7.1.1;4.1 Konzept der Fallstudienanalyse;47 7.1.1.1;4.1.1 Qualitative Sozialforschung im Überblick;47 7.1.1.2;4.1.2 Forschungsprozess;49 7.1.2;4.2 Methodisches Vorgehen;57 7
.1.3;4.3 Fallbezogene Ergebnisdarstellung;59 7.1.3.1;4.3.1 Unternehmen A;59 7.1.3.2;4.3.2 Interview in Unternehmen A mit Person 1;60 7.1.3.3;4.3.3 Interview in Unternehmen A mit Person 2;64 7.1.3.4;4.3.4 Interview in Unternehmen B mit Person 3;67 7.1.4;4.4 Fallübergreifende Ergebnisdarstellung;72 8;TEIL III: EVALUATION UND AUSBLICK;78 8.1;5 Ergebnisdiskussion und Ausblick;78 8.1.1;5.1 Ergebnisdiskussion;79 8.1.2;5.2 Resümee und Ausblick;86 9;Literaturverzeichnis;88 10;ANHANG;100


Portrait

Antje Cordes, Studium der Wirtschaftspädagogik an der Humboldt-Universität zu Berlin, 2007 Studienabschluss als Diplom-Handelslehrerin. Vertiefung der Personalwirtschaftslehre, der Beruflichen Bildung sowie des Internationalen Managements.

Leseprobe

Kapitel 1.3.2, Einflussfaktoren strategischer Personalplanung und die Personalforschung:

SPM ist darauf angewiesen, die es determinierenden in- und externen Faktoren zu bewältigen. Beispiele für interne Faktoren sind betriebliche Teilpläne, die Unternehmensstrategie, technologische Gegebenheiten oder der Internationalisierungsgrad. Extern erfolgt eine Beeinflussung z. B. durch den Arbeitsmarkt sowie das politische und soziale Umfeld. Der Arbeitsmarkt als externe Determinante personalwirtschaftlichen Handelns wird im weiteren Verlauf der Arbeit als Analysefeld näher betrachtet. Dieser beeinflusst langfristig über das in Quantität und Qualität ausreichende Vorhandensein von FFK den Erfolg des Personalmanagements sowie damit auch das Wachstum, die Entwicklung sowie die Gewinnerzielung des Unternehmens. Zuvor wird jedoch die für die strategische Personalplanung notwendige Personalforschung erläutert.

Personalforschung:

Mittels betrieblicher Personalforschung, welche der Identifikation von Bereichen dient, in denen eine Gefährdung hinsichtlich der langfristigen Absicherung der Humanressourcen-Verfügbarkeit möglich ist, wird die Informationsbasis für Entscheidungsprozesse zu personalbezogenen Aktivitäten gelegt. Diese Informationsbasis wird durch die systematische Gewinnung und Verarbeitung von Informationen geschaffen, die sich vor allem auf Mitarbeiter- und Bewerberbezogene Daten, Daten zu Arbeitsplätzen und den Situationen an diesen, Arbeitsmarktdaten, Personalbedarf sowie die Personalarbeit beziehen sollten.

Die Analysebereiche der Personalforschung werden in der Literatur unterschiedlich benannt und inhaltlich differenziert. Diese Arbeit folgt der Darstellung Bühners und konzentriert sich infolge des thematischen Schwerpunktes auf die Umfeld- und Arbeitsmarktforschung mit einem Fokus auf Letzterer.

Umfeldforschung: Die aus ihr gewonnenen Ergebnisse wirken sich einerseits auf die Planung operativer Aufgaben des
Personalwesens, andererseits aber auch als Restriktion auf die Personalstrategie aus. Die Erforschung externer und interner unternehmerischer Gegebenheiten in verschiedenen Bereichen ermöglicht eine an den unternehmensexternen Bedingungen adaptierte Ziel-, Strategie- und Maßnahmenformulierung. Fokussiert ist die Analyse des Umfeldes dabei auf die Art und Intensität der das Unternehmen beeinflussenden externen Bedingungen, auf Abweichungen vergangener und gegenwärtiger Daten sowie auf die Erkennung von Trends in der Unternehmensumwelt. Relevant ist die Umfeldanalyse für diese Arbeit, da sie sich u. a. auf die Bevölkerungsentwicklung konzentriert, welche sich auch auf die Arbeitsmarktstrukturen auswirkt.

Arbeitsmarktforschung: Sie wird für die Ermittlung des verfügbaren Arbeitskräftepotenzials einer Gesellschaft eingesetzt, z. B. unter dem Aspekt aktueller und zukünftig möglicher Humanressourcen-Engpässe des Arbeitsmarktes. Die betriebliche Arbeitsmarktforschung richtet sich auf die Szenario-Erstellung, -Analyse und -Prognose des unternehmensinternen wie auch -externen Arbeitsmarktes, ihre Zielsetzungen sind die Ermittlung von Angebots- und Nachfragepotenzialen in verschiedenen Personalkategorien, Analyse der Konkurrenz um Humanpotenzial zur Verbesserung der akquisitorischen Potenziale auf dem Arbeitsmarkt und des Retention Managements, Analyse der unternehmerischen Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsmarktes zu eigenem Nutzen, Exploration relevanter, den Arbeitsmarkt beeinflussender Rahmenbedingungen.

Unternehmen sollten sich grundsätzlich mittels ständiger Beobachtung mit den Teilsegmenten des Arbeitsmarktes befassen, in denen sie potenziell als Anbieter bzw. Nachfrager agieren könnten. Eine intensivere Arbeitsmarktbeobachtung ist sinnvoll, sobald sich Beschaffungs- oder Freisetzungspläne konkretisieren. Infolge einer durchgehend erfolgenden Arbeitsmarktforschung ergibt sich für Unternehmen die Möglichkeit, strukturelle Verschiebungen d
es Arbeitsmarktes zu antizipieren und frühzeitig darauf reagieren zu können, was sich u. a. positiv auf zukünftige Transaktionskosten personalwirtschaftlicher Beschaffungsmaßnahmen auswirken kann.

Arbeitsmarktforschung befasst sich mit dem unternehmensexternen und -internen Arbeitsmarkt. Die Erforschung des unternehmensexternen Arbeitsmarktes z. B. bzgl. der Entwicklung des Potenzials an Arbeitskräften in lokaler Umgebung, schafft die Informationsgrundlage für Entscheidungen bzgl. Personalbeschaffungen, -freisetzungen oder dessen Ausbildung. Der unternehmensinterne Arbeitsmarkt als Beschaffungsmarkt für Humanressourcen umfasst das interne Angebot vakanter Stellen sowie die Nachfrage der an einem Arbeitsplatzwechsel interessierten Beschäftigten. Die Analyse dieses Arbeitsmarktes dient der Ermittlung auf- oder abbaubarer Personal- und Stellenpotenziale und konzentriert sich auf die Erhebung struktureller Daten des Personalbestands, jedoch auch auf interne Stimmungslagen oder Karrieremuster bestimmter Personalsegmente.
EAN: 9783836609111
Untertitel: Dateigröße in MByte: 2.
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: März 2008
Seitenanzahl: 164 Seiten
Format: pdf eBook
Kopierschutz: Wasserzeichen
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